Рекомендации к использованию конфликтов и кризисов

Статья была написана в 2008 г. для Медиа-Центра факультета журналистики СПбГУ, поэтому примеры взяты из медиа-жизни. Но текст будет полезен и тем, кто трудится в других отраслях бизнеса.

Болезно или полезно?
Все знают, что бывают конфликты и кризисы, подобные болезням роста. Их возникновение – признак перехода на новый уровень. Некоторые системные противоречия необходимы в издании. Например, конфликт между отделом рекламы и редакцией по поводу содержания газеты, чтобы избежать влияния рекламодателей на качество продукта. Но даже если актуальные сложности не воодушевляют, человек способен извлечь из них выгоду. На истерию нынешней экономической ситуации рекламоносители повсюду реагируют призывами типа: «Антикризисное утепление!» Уже вошло в сленг управленцев выражение: «Как ты косишь под кризис?» Кто-то увольняет лишний персонал, снижает зарплату, пугает остальных, чтобы эффективнее работали, или предусмотрительно укрепляет позиции - заманивает профессионалов, вынужденных покинуть действительно «тонущие» сферы бизнеса.

Локальный или системный?
Определяем зону конфликта и действующих лиц. Не всегда нужно решать все и сразу. Комплексный подход требует немало ресурсов. Иногда, косметические процедуры разумнее капитальной перестройки. Выбираем и исследуем самую острую точку. Как правило, первичный сигнал возникает в форме незначительных персональных претензий. Локальное улучшение ситуации может оптимизировать систему в целом и оказаться достаточным на данном этапе развития.

Бывает наоборот: частный конфликт при внимательном рассмотрении выявляет серьезные организационные проблемы. Системные конфликты подобны гордиеву узлу. Не всегда поймешь, с какой стороны подступиться к решению. Легче разбираться, если «назначить» конкретных персонажей, ввести их в суть противоречий и обсудить вопрос на индивидуальном уровне. Моделируя конфликт или кризис, отмечаем, какие организационные инструменты пора вводить для оптимизации работы компании и профилактики аналогичных сложностей.

Внимание и время
Одна из самых частых управленческих ошибок в конфликте – пытаться отделаться от него и сходу принять решение. Если ситуация позволяет, лучше не пожалеть времени на диагностику и как можно подробнее расспросить участников «горячей точки» обо всех деталях и сложностях. В запале сотрудники частенько рассказывают то, о чем ни за что не осмелятся поведать в спокойной обстановке. Вы можете узнать для себя множество интересных подробностей о жизни предприятия или подвластного подразделения. Главное – не дать себя втянуть эмоционально, приняв чью-то сторону. Наоборот – тяните время и спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте! Еще, еще и еще, пока чувственный накал не иссякнет, и не появится гениальное решение, полезное не только инициаторам разборок, но и компании в целом. Энергия конфликта всегда стимулирует творческий процесс, дает жизнь новым идеям по улучшению работы.

Диалог
Конфликты и кризисы всегда возникают там, где есть диспропорции в распределении ресурсов. Характер коммуникации на уровне персоналий – прекрасный индикатор того, кто и как «тянет одеяло на себя». Наблюдайте, отмечайте: кому удается больше захватить ваше внимание и время. Задача модератора – восстановить баланс. Блокируем монологи, побуждаем участников слушать, и отвечать друг другу. «Притормаживаем» агрессивных и обязательно вовлекаем в общение тех, кто отмалчивается. От них обычно приходит ценная информация и неожиданные идеи. Особенно важно включить в обсуждение всех участников, если вы намерены составить программу комплексной оптимизации работы организации.

Гласность
Даже если разрешенный конфликт действительно оказался локальным, неплохо закрепить успех общей радостью. Тем более, это необходимо, если речь идет о реконструкции системных и технологических процессов. Там, где «сор из избы не выносят» он обязательно копится и сильно мешает. Нужно позитивно поддержать и публично поблагодарить за инициативу и социальную смелость тех, кто принял на себя эмоциональное бремя вскрытия общих противоречий. Все итоговые договоренности доводим до сведения коллектива, лучше в письменной форме. Если свеже-принятые регулирующие документы и решения обязательны для всех – собераем на них подписи от каждого сотрудника.

Пример из медиа-жизни
Конфликт между главным и выпускающим редакторами. Суть возмущенных претензий выпускающего: интересный материал, в очередной раз, задержан к публикации и теряет актуальность. Молодая, энергичная журналистка настойчиво доказывает, что тема важная, проделана серьезная работа. Главред смущенно оправдывается, уверяет, что статья будет опубликована, ЕСЛИ не появится более важной информации, «вкусной» рекламы, срочного пресс-релиза от муниципалитета или учредителя и т.п. Количество условностей, неопределенность ответа поддерживает недоверие и протест журналистки. Опытного главреда, в свою очередь, пугает напористость и негибкость коллеги.

Косметическая процедура улаживания ситуации на частном уровне:

признаем актуальность и важность конфликта, определяем личные и общие цели участников, т.о. ликвидируем взаимный образ «врага»;
подробно расспрашиваем каждого о профессиональных претензиях, зонах дискомфорта, потребностях, дефицитах;
организуем адекватный диалог с учетом иерархии, возраста и эмоциональной вовлеченности;
помогаем двум симпатичным людям помириться, обучаем их договариваться, учитывая обоюдные амбиции и возможности.

По итогам собранной в ходе обсуждения информации, выявляем системные точки нарушений и можем принять организационные меры профилактики описанного конфликта.

Локальные коррективы:

Прописать функции главного и выпускающего редактора – зоны ответственности и полномочий, сформулировать (!) должностные инструкции.
Определить порядок разграничения газетной площади между редакцией и отделом рекламы (флэт-план), график постановки материалов.
Провести коммуникативный тренинг для персонала, обучить методам эффективного поведения в конфликте.

Системные коррективы:

Разграничить роли главного редактора, директора по рекламе и генерального директора; желательно, чтобы функции распределились между разными людьми. Пусть один определяет редакционную политику, другой заботиться о регулярном наполнении рекламой, третий регулирует баланс между ними, а также улаживает вопросы с учредителями и властью.

Решение этих вопросов не только избавит от повторения сложной ситуации, но и поможет изданию выйти на новый уровень.

Тренируемся: думаем и делаем

Опишите сложную ситуацию, суть актуального конфликта.
Вспомните аналогичные или чем-то похожие ситуации, которые удалось разрешить.
Назовите 5-7 своих личностных качеств и/или действий, которые помогли справиться тогда.
Вспомните 3-5 новых приобретений (знания, опыт, ценности).
Проанализируйте полученный список ресурсов. Что может помочь в актуальной ситуации?
Каким образом это лучше использовать?
Наметьте 5 конкретных действий по оптимизации.

Об авторе: Юлиана Жаворонкова - эксперт по менеджменту СМИ, бизнес-тренер, психолог, мастер йоги. (Опыт работы в медиа-бизнесе – 20 лет. Долгосрочные проекты: «Деловой Петербург», «Мой Район», «Комсомольская Правда», «АиФ», «Балтийская Медиа Группа», «Бюллетень Недвижимости», «Собака.Ру», «Я покупаю» и другие).

вернуться назад